五、輕重慶公司B2C要正確看待"輕"
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2009年瑪莎瑪索銷售額7000萬的時候，公司員工一共67人;2010年瑪莎瑪索銷售額在2億左右，員工數(shù)量不超過400人。與麥包包1000人、凡客6000人相比，瑪莎瑪索的公司架構(gòu)顯得"輕"了許多。但是，"輕公司"能夠長久運(yùn)營的背后卻是依靠一套傳統(tǒng)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)打造出來的。

而作為首家興起的輕公司，PPG在2007年前后曾經(jīng)大紅大紫，其大手筆的廣告征戰(zhàn)電視、戶外、重慶互聯(lián)網(wǎng)各個渠道，但是不到兩年時間就以創(chuàng)始人攜款潛逃而告終。

艾瑞分析認(rèn)為，PPG最終走向下坡路，與其整個團(tuán)隊(duì)的管理運(yùn)營密切相關(guān)。其中，廣告成本控制不嚴(yán)是PPG運(yùn)營中最大的失誤。營銷成本控制不利，導(dǎo)致企業(yè)資金流緊張;產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)的爆發(fā)，更加劇了企業(yè)資金壓力;之后打折網(wǎng)站的推出，沒能有效回籠資金，更加劇了企業(yè)的輿論危機(jī);信息溝通渠道的缺失，促成了危機(jī)的現(xiàn)實(shí)化。